La Première (Et La Plus Difficile) Question Sur Le Team Building : Mon Équipe Est-Elle Vraiment Une Équipe ?

Pourquoi des équipes ?

Le changement est devenu l’une des quelques constantes des organisations contemporaines (Elrod amp ; Tippett, 1999). Dans le paysage commercial dynamique d’aujourd’hui, une entreprise ne peut plus s’assurer un avantage concurrentiel durable par l’emploi de stratégies traditionnelles. C’est plutôt la capacité de résilience de l’organisation (Lengnick-Hall amp ; Beck, 2009), essentiellement sa capacité d’adaptation et d’innovation qui « scelle l’affaire » (De Dreu, 2002 ; West amp ; Anderson, 1996). Les équipes, en particulier les équipes très performantes, sont considérées comme le moteur principal de l’innovation et de l’adaptabilité organisationnelle. En effet, les équipes – en particulier les équipes très performantes – sont considérées comme le principal moteur de l’innovation et de l’adaptabilité organisationnelle, De plus en plus, l’unité de base de la réussite sur le lieu de travail contemporain est l’équipe plutôt que l’individu » (De Dreu amp ; Van Vianen, 2001) et « seules les équipes peuvent rendre la hiérarchie responsable sans l’affaiblir, dynamiser les processus au-delà des frontières organisationnelles sans les déformer et apporter des capacités multiples pour traiter des questions difficiles sans les saper » (Katzenbach amp ; Smith, 1992).

En outre, outre le fait de stimuler l’innovation et de faciliter le changement – des résultats qui reflètent la survie à long terme de l’organisation – un grand nombre de recherches indiquent qu’un travail d’équipe efficace est également associé à des expériences de travail quotidiennes bénéfiques. La réduction des erreurs de travail (Manser, 2009), l’amélioration du bien-être des travailleurs (Carter et West, 1999), la diminution des intentions de rotation des employés (Abualrub et al., 2012), une plus grande satisfaction au travail (Buttigieg et al., 2011) et des services rentables (Ross et al., 2000) ne sont que quelques-unes de ces observations. Tout bien considéré, tant les recherches que les récits organisationnels réels conseillent vivement aux cadres et dirigeants clairvoyants de concentrer leurs activités (allant de la sélection du personnel, des procédures d’évaluation des performances aux initiatives de gestion du changement) sur la constitution et la gestion d’équipes performantes.

Un « péché » de construction d’équipe

Cependant, de nombreuses organisations ne parviennent pas à constituer des équipes performantes et une grande majorité d’entre elles ne parviennent pas à réaliser les synergies qu’elles pourraient (Cesar amp ; Alberto, 2000) ; elles ne produisent pas d’idées, elles ne résolvent pas les problèmes. En fait, le Dr Parisi-Carew rapporte que dans 60 % des cas, les équipes de travail ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs (Blanchard, Parisi-Carew amp ; Carew, 2009). De telles expériences peuvent à leur tour engendrer des rancœurs persistantes parmi les membres de l’équipe, tout en provoquant des frustrations chez les entraîneurs et les gestionnaires, qui ont peut-être consacré d’importantes ressources organisationnelles au processus. L’une des raisons de ces malheurs tient, entre autres, au fait que les dirigeants ne parviennent pas à comprendre que leurs groupes de travail ne sont peut-être des « équipes » que de nom et qu’il leur manque les caractéristiques fondamentales d’une « véritable équipe ». En fait, c’est en raison de la romance des équipes dans la littérature populaire », (West amp ; Lyubovnikova, 2012) que les managers adoptent le terme « équipe » de manière si vague et si peu discriminatoire dans les organisations modernes, en se basant sur la dangereuse illusion que le simple fait d’étiqueter un groupe de professionnels comme « équipe » produira des résultats de performance puissants (McDonald amp ; Keys, 1996). Cette réalité est souvent décrite comme un « péché de constitution d’équipes », dans lequel les dirigeants utilisent les équipes à des fins pseudo-équipières ou poussent à des initiatives stimulantes alors qu’en réalité ils n’ont pas d’équipe avec laquelle travailler mais plutôt un simple groupe d’employés. En l’absence d’une « véritable équipe », ce sont des pseudo-équipes qui émergent à la place. Ces pseudo-équipes sont associées à des niveaux plus élevés d’erreurs de travail, à des cas plus fréquents d’intimidation et à un stress plus élevé (West amp ; Lyubovnikova 2013), à une stagnation de la production, à une résistance au changement, à des silos organisationnels, etc. Des coûts aussi palpables – parfois catastrophiques – rendent donc impératif que les organisations – en particulier les dirigeants, les entraîneurs et les gestionnaires – soient sensibilisées à ce qui constitue une pseudo-équipe et à la manière de développer un travail d’équipe authentique et efficace.

Équipes et pseudo-équipes

Comment les dirigeants peuvent-ils donc évaluer si leur personnel fait l’expérience, en affichant une réelle ou une pseudo-équipe ? Katzenbach et Douglas Smith (1993) donnent une définition précise de ce qui constitue une équipe. Les organisations utilisent plusieurs formes de groupes. Mais il existe un seuil, défini comme un petit nombre de personnes (entre deux et vingt-cinq) ayant des compétences complémentaires et qui s’engagent à atteindre un but commun, des objectifs de performance et une approche dont elles se tiennent mutuellement responsables ». Il y a donc trois conditions essentielles pour devenir une équipe. La première est que le groupe ait des objectifs communs ; la deuxième est l’interdépendance entre les coéquipiers ; la troisième concerne l’état de la responsabilité collective et individuelle sur les succès ou les échecs de l’équipe. Sans ces trois conditions, le groupe ne pourra jamais devenir une équipe.

Selon les termes de Katzenbach et Douglas Smith, une pseudo-équipe est essentiellement un groupe qui ne s’est pas concentré sur la performance collective, la responsabilité partagée et qui n’a aucun intérêt à définir un but commun ou un ensemble d’objectifs de performance. Les pseudo-équipes sont les plus faibles en termes de résultats de performance et d’impact. Dans notre thèse actuelle, nous élargissons toutefois les dimensions de Katzenbach et Douglas Smith en intégrant les observations de Richardson (2011) et West amp ; Lyubovnikova (2012). Selon cette analyse, il existe deux critères supplémentaires pour évaluer les équipes réelles et repérer les pseudo-équipes : la réflexivité et la délimitation. Dans cette optique, une pseudo-équipe est Un groupe de personnes travaillant dans une organisation et qui sont appelées par les dirigeants une équipe, dont les tâches typiques exigent que les membres travaillent seuls vers des objectifs disparates ; dont les limites de l’équipe sont très perméables, les individus ne sachant pas exactement qui est membre de l’équipe ; sans efforts partagés conséquents vers l’innovation ». En intégrant les deux points de vue, nous pouvons proposer un ensemble de caractéristiques distinctives qui distinguent les pseudo-équipes des vraies équipes (figure 1), aidant ainsi les dirigeants à porter des jugements plus précis sur ce qui constitue le véritable travail d’équipe dans les entreprises modernes.

Figure 1. Une taxonomie intégrée des équipes réelles et des pseudo-équipes

Source : Amp. ouest ; Lioubovnikova (2012).

Tous les points ci-dessus pourraient très bien donner à notre lecteur l’impression que les pseudo-équipes et les vraies équipes se trouvent de part et d’autre d’un spectre. Il est intéressant de noter que ce n’est pas le cas ! Ce ne sont pas des opposés. Ils décrivent plutôt deux étapes différentes du processus de maturation de l’équipe (maturité) ; la seconde peut être considérée comme l’évolution de la première, les deux ne reflétant pas un spectre mais plutôt une courbe.

La courbe de maturation/apprentissage de l’équipe

The Wisdom of Teams (Katzenbach amp ; Smith, 1993) est l’un des textes contemporains les plus populaires sur les équipes. Dans leur livre, Katzenbach amp ; Smith discutent du processus de maturation des équipes et présentent leur « courbe d’apprentissage des équipes » (Figure 2). Cette courbe illustre la relation entre la performance d’une équipe (axe Y) et le degré de développement ou de maturation d’une équipe (axe X). Katzenbach amp ; Smith (1993) indiquent que les équipes passent d’un groupe de travail à un état d’efficacité diminuée (pseudo-équipes), à une équipe potentielle, à une équipe réelle avec pour objectif ultime de devenir une équipe performante.

Figure 2. La courbe d’apprentissage de l’équipe. Où se situe votre équipe ? Que faut-il cibler ensuite ?

Les auteurs définissent un groupe de travail comme étant pratiquement le point zéro, où il n’y a pas de besoin de performance significatif ou d’opportunité émergente qui inciterait le groupe à devenir une équipe. L’état suivant – celui des pseudo-équipes – reflète un état de confusion, de désordre et d’incertitude ; les groupes qui se trouvent dans cet état de maturité affichent les résultats de performance les plus faibles puisqu’ils sont … ne se concentrent pas sur la performance collective et n’essaient pas vraiment d’y parvenir ». (Katzenbach amp ; Smith, 1993). On peut s’attendre à ce que les équipes qui parviennent à sortir de cet état deviennent un groupe qui essaie réellement d’améliorer ses performances, en montrant un aperçu de son potentiel ; elles sont donc considérées comme une « équipe potentielle ».

Les gains de performance réels sont obtenus à l’étape suivante de la maturité d’une équipe ; l’étape de la « vraie équipe », qui est représentée graphiquement comme la partie la plus raide de la courbe d’apprentissage. Ici, la responsabilité collective et les objectifs de tâches partagées émergent pour la première fois au sein du groupe et les petits gains s’accumulent pour atteindre des résultats de performance significatifs. L’état final – l’objectif idéal pour les équipes et les chefs d’équipe – est l' »équipe performante ». En théorie, à ce stade de maturité et de développement, l’équipe agit comme une entité autodirigée et auto-organisée dont les membres s’engagent à assurer l’efficacité du groupe, tout en s’efforçant simultanément d’assurer la croissance et la réussite personnelles de chacun. Ce type d’engagement transcende l’équipe. Bien que cette étape soit réalisable, dans la pratique, très peu d’équipes l’atteignent.

Il est crucial pour tous les responsables d’agir sur la base de la connaissance de cette relation performance-maturité de l’équipe. Forts de cette compréhension, les managers peuvent être assurés que, quel que soit le type de groupes ou de personnes avec lesquels ils doivent travailler, ils peuvent transformer en toute confiance leurs équipes de pseudo-entités en véritables équipes, voire en équipes très performantes. Au niveau macro, l’implication globale de ces connaissances pour les praticiens peut être résumée à la constatation que le passage d’une entreprise hiérarchique traditionnelle à une organisation agile basée sur l’équipe n’est pas une possibilité hypothétique – mais un objectif réalisable !

Un outil de transformation

La question se pose alors de savoir comment les managers peuvent aider les équipes à passer de la pseudo à la vraie équipe. Comme nous l’avons vu précédemment, il n’est pas facile pour une poignée de collègues qui travaillaient auparavant individuellement de se réunir, de partager des objectifs, des compétences et des responsabilités sur le produit final. L’outil clé pour une transition en douceur et en toute sécurité est la constitution d’une équipe. La constitution d’une équipe est décrite comme une constellation d’exercices/processus soigneusement ciblés et elle constitue essentiellement tous les facteurs qui aident une équipe à devenir une unité cohésive. Il s’agit d’un ensemble de processus qui traitent, entre autres, du climat d’équipe et des questions interpersonnelles, guidant les équipes vers la co-création de stratégies de prise de décision de groupe plus efficaces, la réflexion hors des sentiers battus et la résolution optimale des problèmes.

Références
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